俞敏洪为企业家提供了8条避坑指南。
现在创业公司遇到的大大小小的漏洞，在新东洋曾经有过很多或很少的经验。 柳传志说:“在新东洋发生的问题，不仅仅是新东洋，其成长曲线也真实地反映了企业从0到1，1到n的激励过程，我也被拉回到了那个时代激动的岁月里。”
关于创业道路上必要的重要问题，俞敏洪在《我走在崩溃的边缘》一书中为每个企业家提供了8条避难指南。
掌握核心业务
创业公司倒闭是因为创业者不知道核心业务。 我们经常看到集团一起创业，一个人是核心，另外几个人开始负责技术。
技术发展到一定程度后，如果核心创业者不愿意多鼓励股票，他们可能会不满意。 结果，他们可能会制作别的门户。 自己去别的公司，原创业公司被排气，倒闭的情况也很多。
同样的事情在新东京也发生了。 刚开始训练的时候，新东只有一位GRERE数学逻辑教师。 正好只有这扇门教不了俞敏洪。
结果，这位老师“造反”，提出了更多的要求，最后老师停课，新东洋不得不把学费还给学生。 后来俞敏洪在每门课都安排了很多老师。
90年代初期俞敏洪在教室
对企业家来说，你有不能做的事情时，要找几个人一起做，以便能够相互平衡。
也就是说，做一件事就要配备人才，人才不能颠复你最后创业的事业，要给大家带来利益。 这也是俞敏洪创业初期最深刻的领悟。
一个人向你提出无理要求时，如何应对，在某种程度上表现出你的能力和智慧。
搞好利润分配
对于某个企业来说利益分配的方式很重要，决定了企业家能否使公司成立并繁荣起来。
许多创业公司之所以最后分散破产，也是因为利润分配不公平，没有达到地位。 企业在不同发展阶段的利润分配也是最困难的，应当在不同时期采用不同的分配体系。
新的东方，最初给予老师远远高于同行工资的奖金徐小平，王强加入后，变成了合作伙伴机制
2000年以后，新东洋有更多的长期合作伙伴，至今采用股份制的上市公司的分配方法。
正因为有这样适时的机制，新东洋到今天为止不会发生太大的问题。
其实，无论是国家还是组织还是家庭，在有谁的地方都存在利益问题。 本质上，只要纠正利益问题，人与人的关系就会持续很长时间。
“三台”维持人才
创业公司除了想要维持人才，具有合理的利益分配机制外，还为工作舞台、发展平台、可靠的背后等新人提供了“三个台”。
舞台是能够向员工发挥才能的天地平台是舞台的重叠，在平台上，能够从老师到管理者，从管理者到股东，同时这些人才的发展也需要公司在后台进行支持。 因为别人不独立创业，所以选择跟随你也是因为这样会更简单，那就是后台的力量。
关于使用者，俞敏洪认为还有一个原则，那就是团队年轻化永远是正确的选择。 年轻人有时工作不成熟，靠不住，只要给他们足够的时间和训练，他们的成长速度就是40多岁中年的数倍。
核心产品等于一切
事实上，任何商业模式都有理由明确其中最核心的是什么。 明确最核心的事物，把它做到最终，这样需要核心服务的用户自然会被吸引。
关于这一点，俞敏洪深刻意识到教育训练行业优秀老师等同于一切。
因此他通过提高工资和培养老师，把优秀人才留在新东，让所有老师都学会了轻松幽默感动人的授课方法，产生了比较一致的教学风格和稳定的新东文化，也创造了学生们喜欢的教师队伍。
但是，核心的东西有时并不那么容易保护，特别是对市场和资本感兴趣的情况。 因为资本本身产生利益，这决定了大部分资本“短视”。
一旦开始盲目扩张，就不能安心地制造核心产品，企业往往不是长期的。
总体上，新东能清楚地认识和把握这条下划线。 例如，刚开始招生的时候，尽管想报名的学生很多，俞敏洪还是严格要求教师队伍，主张只有名人开始上课。
结果，这一意外行动产生了“饥饿市场营销”的效果，提高了新东方的人气，直接邀请了1年后开课的班级，1年前已经满额。
和朋友创业的利益和缺点
大多数企业家在选择工作伙伴时，都会考虑到自己同学的朋友。 只要和朋友一起创业，就会相互认识根深蒂固，比较正确地判断对方的人品、道德、能力，相互信赖。
有话直截了当地说，话题讨论更充分，大幅节省了交流成本。
但是，与此同时，还有听谁说话等很多问题。 朋友之间难以建立明确的上下关系，组织结构效率低下，彼此容易卷入感情的漩涡，难以谈论事情。 可以说这种利害在新东方伙伴中毫无遗漏地表现出来。
电影《中国伙伴》的同学之间的热情创业，在并肩战斗，之后的纠纷中吵架，哭泣之前，在现实的新东洋也确实发生了。
因此，关于和朋友一起创业，俞敏洪也提出了一些建议——
第一，利益结构要清楚，明确每个人占有多少股票。
第二，利润分配结构必然是动态的。
第三，要有清晰的上下结构。
只有解决了这些问题，才会有好结果。
新东的创始人拍了照片(从左到右依次是王强、徐小平、俞敏洪、杜子华和包凡一)。
把蛋糕放大
根据“成长五线”的作者王比赛，成长是所有企业发展的核心。 当一家公司发展到一定的阶段时，为了促进企业健康发展，需要探索一种做大蛋糕的方法。
科学地安排公司的业务是必不可少的。
在新东方，升学者的变化给商业模式带来了革命性的变革。 2000年左右，中国中学生也开始出国。 俞敏洪敏锐意识到中学业务会是一个重大市场，首次要求在新东方设立中学业务部。 新东方以大学生为主要顾客群体，开始扩大到其他年龄段的学生。
以这种观点，后来发展成了新的东方重要业务。 中学生的海外考试业务暂且不说，后来成立的优能中学部，至今承担了新东洋至少三分之一的业务量。
这一变革由商学院归纳为一系列理论，称为非连续业务发展，也称为第一线和第二线。 什么是不连续业务的发展？
不管是什么行业，不管是什么公司，只要希望有大的发展，就不能只做主要的营业。 这样的话市场容量有限。
因此，要添加业务模式，必须更改目标客户、扩展业务模式或更改业务内容。 这和以前的生意不连续。
新东方此后打出了新的业务，如优能、泡沫等多学科业务，实际上等于重建了一条线。
这是商业不连续性的发展模式，只有不断飞跃，才能使某个公司成长起来。
当初，新东只接受国外考试训练，到今天为止，规模最多只有几十亿元，而新东现在的规模接近200亿元，是之后业务发展模式的变化和新业务体系的出现。
但是在新东方的业务配置之间也出现了很多问题，如后来死亡的计算机训练业务，当时在新东方未来的战略配置中没有考虑到职业训练的位置，没有充分的市场调查，最终资源和人才投入不足，新业务的发展落后。
此外，该业务与新东的主要营业业务关系不大，目标群体不一致，业务模式、商务模式也不同，最后形成了完全独立发展的局面。
所以，如果想做的业务和你的主要营业业务没什么关系，无法在资源、产业链上互相运用，那么这些业务就需要小心谨慎。
合理的评价机制
对于企业来说，评价指标相当于公司整体的行动指针。 审查哪个方向，员工会朝哪个方向努力。 各项评价指标决定了下列人员的行动:。
因此，评价指标必须满足两个条件:第一，评价指标必须与企业文化、战略和未来紧密结合；第二，所有评价指标必须从上到下一致。
关于审查，新东也在不断调整过程中。 例如，在只评估收入和利润的粗野期间，很多分校为了完成指标，动作不断变化。 例如，营销过剩，盲目开校区，老师没有接受训练就开课，出售很多昂贵的产品。
这些评估指标在一段时间内给企业带来了收入激增，但实际上更有损企业品牌和文化。 老百姓看透了你，他们最终决定用脚投票。
比起向1万名客户提供产品，有人说向100名客户提供最高品质的产品，100名客户带来1万名客户。 这也是新东洋上市后在与资本竞争过程中得到的最重要的经验教训。
制定科学合理的评价机制，认真磨炼核心产品，把资本放在产品上，不做资本的奴隶，创业公司可能有健全的发展。
从危机中寻找机会
所谓百货公司就像战场。 有的公司在成长发展中遇到挫折和危机是不可避免的，解决危机，从危机中寻找机会也是企业家应具备的能力。
2012年，在打破美浑水研究公司对新东洋的诉求后，6月全面进入国际游学领域
在新东的发展史上，浑水公司的攻击可以说是最有名的危机事件。 受到攻击后，新东的股票市场发生大地震，市场价格直接下降了60%。
在这种危机局面下，企业管理者需要冷静明确的应对策略。 俞敏洪向马云、柳传志等企业家朋友求助，新东方股价可逆转逆境
之后，利用这次危机，向新东方中坚分发了3年的选项，在节省公司成本的同时，留下了核心中坚。
因此，困难不会带头混乱，能够从各个角度看问题，积极地寻找断点，是不变的好方法。
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