无情的制度+有情的管理=热情的执行。
2 :管理凝视，技能练习，方法下功夫，潜力迫在眉睫。
3 :有为有为有为有为，有为有为，有为有为。
不要说话，要问企业能给予什么样的待遇，首先要考虑自己能给企业带来什么样的价值。
5 :不要直截了当地说出理由，要踏实地想办法。
在责任面前，借口狡猾，说明欺骗。
7 :错误是错误的，请不要说“但是”。 但是我们想把它变成“大事”。
不是没办法，而是没办法。 用心想办法，总有办法。
9 :除非思想崩溃，方法总比困难多。
如果不事先规划路线的话，车到山前可能会绝路。
11 :我认为没有问题的最大的问题是不能发现问题，不能发现问题。
在同一个地方摔两次是管理者的问题，也是最大的问题。
找不到问题是个问题。 问题不能解决，更是问题。 出现了重复问题，是最大的问题。
人品好，人际交往好，人脉好，但工作结果不好，很差。
14 :不要对同事和部下吝啬你的赞美。 赞美人=复制人的优点。
15 :细节精致，细节不粗糙。
态度决定执行，细节决定成败。
17 :错误发生在细节，成功取决于系统。
18 :做好一切简单的事情不容易，做好一切平凡的事情不平凡。
19 :细节不等式意味着1%的疏忽会导致100%的错误。
20 :企业的核心竞争力在于执行力。 没有执行力，一切都是空谈。
21 :企业成功，20%为战略，80%为执行中。
三流的想法和一流的实行力比一流的想法和三流的实行力要好得多。
23 :平均主义鼓励惩罚表现好，表现差，必然败坏风气，分散队伍。
24 :强调什么，检查什么。不检查结果=0。
25 :员工只是在监督和检查你，不要期待。
26 :思考该做什么，不思考能做什么。
27 :表扬一个人要用公文，批评一个人尽量用电话。
领导人不是马上指挥他的部队，而是靠别人的成功取得自己的成功。
29 :不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
30 :员工之所以失误，是因为你的管理容易使他失误。
31 :该批评的不批评，好的越来越少，该表扬的不表扬，坏的越来越多。
32 :轻财能够聚集人，能够约束自己，能够包容人，能够带头领导人。
33 :会议+不执行=零，配置工作+不检查=零。
34 :领导的最大能力是让下属发挥最大能力。
不为部下担心的人，部下一定不会让你安心。
36 :找到逃避责任的借口，部下也会找到辞职的理由。
37 :以身作则是最严格的规定，最先进的士兵是最有效的命令。
38 :部下没有坏处，部下对工作有坏处。
39 :严格要求，高标准要做到“准”，好的措施可以做到“实施”。
40 :责任归零，权力就归负。
41 :交流时说“我们”，提出不能说“我”的问题时说“我”，不要说“我们”。
42 :多个中心是重要的一点，等于没有中心，等于不重要。
43 :竞争上的基准:让上冈者接受大众，让下冈者接受。
44 :产品质量是生产的，是设计的，决不是经过检验。
授权就像放风筝，部下的能力弱，线必须收获的部下能力强，所以线应该放开。
46 :管理简化复杂问题，规范混乱，系统化复杂工作。
47 :看问题不是盲人，听问题不是聋子，碰到问题也不是拐弯抹角，处理问题也不是面子。
人们习惯了异常的习惯，正常的就会变得异常。
49 :想给干事的机会、给干事的岗位、工作地位。
说的和做的不一样，做了也不算做。
051 :上层要做对，中层要做对，下层要做对。
速度第一，完美第二行动第一，思想第二结果是第一，过程是第二。
53 :没有完美的产品，但有百分之百的服务。
客户需要的是内心和感动，不是解决和约定。
能做小事是有力的，能做小事是能力，能做小事是实力。
成功者总是不改变目标而改变方法，失败者总是改变目标而不改变方法。
57 :再想一想，不要说错话，再看一遍，不要弄错一个。
不管是错误还是错误，不是能力问题，而是态度问题。
每天三件事:该做的，该做的，该做的。
以上司的心情处理工作，以工作的心情经营职场。
小编说:“发展成为瓶颈，管理难以突破，该怎么办？”
加薪加薪的弊病:加薪增加是固定成本，直接带来利润，而且工资部分越大，员工的创造性也越低。 加薪分数比加薪好，但同样的业绩，公司的成本率上升，利润率相对降低，增加数的激励性有时效性，一般增加的前1、2个月有效，然后恢复过去和常态。 另外，员工减少也没有感觉，企业增加也无法忍受。 员工关心的只是销售额，对于费用成本这个与公司利益相关的其他因素，员工不太关心的是一部分员工领取的工资很高。 大部分员工领取的工资低的话，在其他地方降低工资或者稍微提高一点，员工就容易退休。 在大环境下业绩一般的话，公司内的工作氛围会变得很低落。 员工易失信心
要突破企业管理机制，首先建立企业薪酬绩效激励机制，使员工能够自愿工作
另一方面，建立不同等级的报酬评价体系1 )入职3个月以上:业绩平衡低(例如20万/月)，主要关注过程评价指标，如访问量、跟踪量、评价分数等，设置小额奖金
2 )入社6个月以上:业绩平衡为中值(如40万个月)，主要关注有效指标，如毛利、偿还、培训评价等，奖励力偏离中值。
3 )进入公司一年以上:业绩平衡为普通值，例如可设定50万元的每月，主要关注毛利、偿还、培训评价等，奖励制度为普通值
4 )高级营业员:年平均业绩达到500万以上，次年可升为高级营业员，报酬增长20%-30%，可设立高值奖励制度
二、建立业务经理升级机制和年终奖金分配机制的高级业务人员可以升级为业务经理，业务经理对下属采用不同的业绩平衡，等级报酬也会进一步提高
1 )营业经理:年平均业绩达到500万以上的营业员都有机会成为营业经理
2 )高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上，不包括本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的晋升分配
评论:这种方式基于升薪，年末年初可以给优秀员工发奖金。 每年的奖励分三年发放，员工退休后奖金就不发放了
三，建立更高级的合作伙伴制度，如高级营业员、业务经理都有机会成为内部合作伙伴，可以共享企业利润分红
个人建议:
最好先做三到五年的伙伴模式，然后再做股票激励。 合作伙伴的员工自己进入股票，但是没有公司的股票，合作伙伴也没有享受剩馀价值。 共享附加值部分的剩馀价值。 我们只要把企业的分配率、员工的收益率相加就可以了。 现实点只要比员工把钱放在银行里的利润高就行。
合作模式分为两部分
1 .公司合作伙伴:作为合作伙伴共享公司整体的经营成果
2 .项目合作伙伴:只参与具体项目的利润分责任承担
四、设立股份制和期权分配机构的高级业务经理培养年业绩500万以上的业务人员，可以成为企业股东或自己设立分公司，拥有一定的自主权。
给员工建立3至5年的合作伙伴后，根据其贡献，可以指定不同的合作机制，供以下两种参考
1 .合同:计量公司股东，签订股票代理合同，使其优秀员工成为企业股东之一
2 .期权激励:在3~5年内，为优秀员工增加公司股票
总结:目前许多企业采用提高工资的激励政策，没有使公司的二婚职员成为利益共同体，所以挖掘出了很多优秀的职员。 李太林报酬的全业绩模式，通过使用多元激励模式，达到了维护优秀人才、提高企业业绩的能力。
五、PPV定量提升方案，对刚进公司的营业员来说，最初三个月很难，业务不熟练，销售技术也不熟练，所以很难赚钱，压力也很大。 再加上企业对员工的要求也很高，运气不好的营业员中也有很难度过这3个月的人。 但是，如果延长审查期限，企业就容易赔偿。 所以，就像员工要求钱一样，必须使用报酬模式，接受其他工作来赚钱。
PPV产值的量化报酬模型是指以能够定量评价员工工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等的方式进行利润分配，形成获得大量劳动力的利润分配机制
PPV模型在其业务员可以成为复合人才的同时，通过更多的工作获得更多的收入。 例如
1 )跟进业务人员，跟踪生产流程，完成交货，跟进产值工资
2 )市场调查员、市场调查、提供完整的市场信息
3 )信息统计员协助市场调查数据的统计和分析
4 )咨询客户，收集客户反馈
5 )分析师收集外部和内部产品信息，并提供数据分析资料
6 )公司内的行政、后期、艺术等工作也可以由个人能力负责
没有利益的统一，就没有思想的统一！ 什么？ 不要因为工资设计的不合理，失去员工乐意为你拼命的机会，这是最不合算的投入成本！
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