企业要行动，必须通过员工执行各种任务来实现。 看起来职员应该做的工作是向职员提出应该解决的问题，向职员寻求答案。
对于中小企业，特别是对于3、4线城市的中小企业，目前人员素质构成状况和地方人才市场状况往往都面临着高素质员工的聘用和就业难题。
也就是说，很多中小企业必须雇佣学历不高、素质不强、头脑不好的职员来解决企业运营的各种问题，如何管理和使用这些职员已经成为一个非常有价值的问题。
对于很多企业的职业经理来说，上述问题给他们带来了“名妇难以煮米”的困境。 在这种情况下，努力寻找合理的解决办法是积极有效的。 我近几年遇到的一些同事和客户经理，对于这个问题确实很容易操作，也有相当有效的手段。 对他们来说，我也确实学到了什么。 在此，我想感谢在以前的工作中进一步提高我的经验和能力的人。
但是不能否定的是，这些操作很好，有效的手段。 例如，对管理者的依赖过于强烈，离职会给公司的雇佣成本带来很大影响，例如只能解决单一部门或者某个工作问题，不能解决全局性问题等。
针对这个问题，我以前在一些项目中，短期以“表一体化”的思维方式进行过程和报告系统的优化解决，长期以激励性训练和员工评价(即: PK、竞争等手段)促进员工的提高来解决。 协助企业使用理念的变化和企业文化的浮现。 但是，迄今为止的许多解释，无聊且理论过强是不可避免的。 所以我打算一致写文章，坦率地谈谈我的想法和想法。 很遗憾，我苦于没有时间和机会。
今天，因为喝了很多“spon”版的杰克丹尼——杰克丹尼尔威士忌(后图，京东和当地的阳关等超市都有卖，真的很好吃)。 所以，也有睡不着的人，悠闲地长夜独自一人，打算利用这个机会写。
我期待这篇文章对各个读者有帮助。
首先，让我们看看数学问题
问题1 :
根据以下方程式
25+3*x-5*y=100
x - 2y= 15
求x，y
如果我们模拟情况，把这个问题作为给员工的任务，分发给公司的全体员工。 然后去看看有多少员工能算出正确的结果。
那么，对于有1、2线城市的中小企业来说，70-80%的员工可以在1.5分钟内求出x、y的值。 另一方面，在三、四线城市的另一家中小型企业中，70 %到80 %的员工是如何获得资产的，可能会花费更多的时间(在这两个结果下，两家企业的运营效率可能会更高)。
给人印象深刻的读者和有十几岁孩子的家庭读者应该知道的问题有“双重一次方程式”这个名字，是初中1、2年级孩子数学课的主要内容。 而且我提出的是非常简单的问题。 所以，不要以为我为强者所困扰。 即使完全忘记了那个数学知识，也可以从简单的逻辑水平来计算正确的答案。
这样的模拟结果，其实是我想说明的问题
如果员工目前能力不足，无法有效完成企业安排的工作，该怎么办？
让我们看看数学题
100-70=？
15+60=？
再试一次模拟，结果是任何企业，只要接受任务的员工认识到，在0.5分钟内就能得到正确的结果。
如果读者的想法稍微清楚一点，也许看到这里已经发现了这两道数学题的关系和差异。 为了明确起见，写了两个问题的关系
第一个问题的计算过程:
1，x=15+2y
2，25 +3* ( 15 +2y )-5 y = 100
3，25 + 45 +6y-5 y = 100
4，70 + y = 100
5，y=100-70
6，y=30
7，x=15+2*30
8，x=15+60
9，x=75
第二题，其实是第一题，第五和第八题。
现在，既然明确了两个问题的关系，就能看到两个不同的问题，影响着员工的回答效率。 我们可以找出“一反三”的想法，以减少员工现在的能力不足，减少对企业运营效率的影响
通过将复杂的分析和操作过程与员工的工作分离开来，员工能够以最快的速度完成工作。
从具体直率的角度来看，最初的计算过程以多种方式解决，让员工从一开始就接受最简单的加减运算问题。 我们可以将这些渠道暂时简称为“任务转换机制”。
在企业的实际管理业务中，这种“任务转换机制”往往有两种:依靠优秀的管理者，他们通过工作来进行这种转换。 另一个是通过企业管理系统的支持，将企业的大量事务直接转变为员工能够迅速正确完成的任务。
以上两点是短期内大量解决本文提出问题的最主要方法。 需要说明的是，短期的解决需要处理的是提高员工的能力，改变录用观念，通过企业文化进行启发，这不是必要的措施和手段。 我现在就“任务转换机制”的两个操作，坦率地说明我的解决构想。 以我的一些经验来阐述员工的培训和提高，并简要介绍与用户机制相关的企业文化
1“任务转换机制”
依靠优秀的管理人员来转换任务，我觉得是做很多工作。 首先是选择有能力解决问题的管理者。 接下来要做的是训练这些管理者，其训练要点可以简单地总结为三个要点。 第一，绝对不能要求员工做他做不到的事情，第二，解决管理者做不到的事情，第三，管理者应该向员工发出最简单明确的工作指示。 依靠优秀的管理者进行“任务转换机制”的操作是不可或缺的部分。 但是，如果想依靠优秀的管理者，也有可能出现问题。 以下三个问题最为常见:
1、管理者也不优秀
2、管理者没有那么多时间
3、管理人员不会每次都坚持三个要点。 他们会判断错误和遗漏。
我认为这三个问题是现实的。 除去最棘手的第一个问题，第二个和第三个问题非常难处理。 在50人规模的企业中，日常必须运转的工作不超过100种，相关的工作节点不超过1000个。 企业很大，从数百种事务到几乎万人的工作节点的企业也不在少数。 而且，管理者的工作很忙，工作压力很大。 其职种多为“爬坡行”，聚集在一起的只是幻想而已。
因此，单纯依靠优秀管理者来实现“任务转换机制”是不妥当或不现实的。 而且过于依赖优秀的管理者的话，有可能会产生企业运营不可或缺的人(企业的经营和股东的利益看不见，将来的妨碍的影响)。
现在，我们来谈谈另一种转型机制，企业管理系统的支持。 支持企业管理系统这个话题往往会变大。 因此，为了清楚起见，使读者能够阅读并找到可行的方法。 因此，我提出的企业基础管理系统的6个模块的重点是“流程和报告系统的重建和优化”。
(至此，我感谢泰勒、钱辜等大师提出了BPR相关的理论和操作技术，使我能够依靠这种理论和技术“谋生”，但我所操作的BPR是以微型企业为目标，确实进行了大幅度调整的BPR )。
企业认为通过流程重建和优化以及报告系统重建和优化，可以实现更大的复盖面积、更高效、更低的管理参与度“任务转变机制”。 我这么一说，也许看起来太“理论”。 因此，我仍然采用最直截了当的措辞，阐述如何运用“流程和报告系统的重建与优化”来构建全面的转变机制。
“流程和报告系统重建和优化”的操作步骤和实质仅仅是三个步骤
1 .弄清楚企业运营中有多少事情
2、说明一切，从发生到终止的过程是什么，具体地说，到达各相关的位置和各节点的工作内容。
3 .根据前项的结果，针对所有事情制作一些报告书，各报告书标记各工作节点员工的具体工作内容，直接表示他应该怎么做。
更具体地说，我们将举出员工休假的最常见示例，说明如何通过流程和报告系统的重建和优化来实现任务转换机制
首先，从员工休假的背景来看，员工休假的话，本人的工作有可能会停滞，所以有可能需要确认是否停滞，接手工作的人。 员工休假后可能会调动工作，但调动后的工作日可能没有计划。 员工的直属上司需要判断该员工的假期不太受负面影响，而且4天以上的假期需要社长的批准。 员工休假的可能是结婚、儿子还是生病，公司需要进行必要的护理活动(例如，从背景来看，一般企业没有这么详细地考虑)。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。
就像这样，休假很复杂，期间多次进行判断和交互，即使弄错了也有可能在休假的工作上产生问题。 如果没有“任务转换机制”，就可以简化员工休假，使员工能够迅速有效地执行。 员工休假这一事件的处理可能会导致员工本人、部门经理、人事负责人等相关部门发生泄漏或错误。
现在，我依照上述三点进行“流程和报告系统的重建和优化”，构建“任务转换机制”，解决这个问题。 (因为在这里制作了具体的事例，所以第一步超过了，直接第二步超过了)。
员工休假的过程是员工提出申请，员工安排休假工作，明确工作暂时人接受工作，人事人员判断是否请假，人事人员判断是否请假，暂时人员能否暂时工作，直接由上级判断
包括在以上总和中的工作节点的总和为11个。
继续第三步，设计表格，即员工的申请表。 员工必须根据这个名单要求批准假期
(下次从别的文件中，剪下了一家公司的申请书的样品。 这个样品和以上的情况大致一致。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析
如果员工根据此申请表提出休假申请，则每个步骤都将被引导为相对清晰、完美的步骤。 参与此事的所有员工都可以省略“这个麻烦的过程”。 更快更有效地完成了工作。 安排休假审查，也不是素质不足的职工做不到的工作。
在上面请假，不过是个简单的例子。 以这种观点，如果能够按照上述观点“流程和报告系统的重建和优化”大多数企业日常发生的事务。 建立有效的“任务转换机制”。 降低员工素质对企业运营效率的影响。
第二，培训和提高
上述“任务转换机制”是短期快速解决问题的方法。 这种方法是短期着眼的，但对于企业的长期经营，价值也非常大。 (基于泰勒思想的BPR工具实际上不是以“任务转换机制”为目的，“我的”流程和报告系统的重建和优化也不是以“任务转换机制”为目的。 任务转换的机制，其实是我提议的这个模块的副产品。
以前看过漫画，但是暂时找不到照片，意思是在企业内不要失去员工思考的机会。 失去员工思考的机会，就是失去思考的能力。 员工失去思考能力的最终结果是，削减企业人力资本，限制企业未来的发展潜力。
员工培训和提高的问题仍然是一大问题。 拥有所有人力资源者，可在一、二、三点讲话。 本文的内容并不是想把这个问题问到核心。 但是因为和内容有关系，我也会简单的说几点我的经验。
经验1、讲义不仅仅是训练。
训练随时随地随人，方式多样，例如搞好内部竞争也是训练。 常识，不用说，很多企业做不到。
运用经验2、A3表进行问题分析能力训练。
关于A3表的价值，我认为百度可以。 这个工具很简单，但价值非常大。
经验三，比较，比较，比较。
尽可能的比较员工之间。 例如训练，必须评分、公示。 例如，即使制作A3表，也希望让两个以上的人做，评价，公示。 在管理成熟的企业中，经常评价很多业绩等。 但是，在训练这些与个人能力和智商相关的问题上。 简单的对比往往会带来意想不到的效果。 你可以想象自己是如何教育自己的孩子的。 学习不好的孩子们，也可以想象自己在其他水平上努力超越“好学生”。
另外还有两个方面。 一是使用人的理念的变化，另一是企业文化的浮现，前者是什么时候，需要什么样的人，招募什么样的人，淘汰什么样的人，这样的想法必须非常清楚。 操作的决心也必须相对坚决。 毕竟，企业的进一步发展，首先要依赖的是“人”。 后者，良好的企业文化意味着企业经营与发展相适应的员工价值观。 企业的价值观存在问题会妨碍以上所有操作。