如何了解实际业务需求和建立项目团队。
OD顾问们在共创过程中可以加入吗？
答案是肯定可以插入，但是你的顾问是否插入取决于你的商务上司的信任度。
要成为上司们周围值得信赖的“顾问”，至少需要以下两点
我明白
职业
任务
以自己的经验为例
我经常问自己的三个问题
1 .是否有机会与业务一起召开重要会议？
2 .知道重要业务的价值增值过程吗？
3 .你理解业务业主们在工作中的痛苦吗？
如果这三个问题能说出他们认可的“道”，你在上司们心里至少有一个座位。
同样的，还有三个问题
知道什么样的内容才能说是战略呢？
2 .你熟悉战略共创的常见工具吗？
3 .是否有与上司们交谈的诱导/干涉能力？
如果回答同样的“Yes”，应该有机会和上司一起制定战略。
而且
专家
职业
当然，如果你回答不能全部六点，我还是建议你继续努力，勇敢地试试。 因为这些都是手感，才有了进步。
接下来，让我们谈谈项目小组建立的事情。 这种“生死攸关”战略，光靠OD顾问是绝对办不到的。
举自己经历的事例，在支援2300人规模的业务单位进行战略性的共同创造时，项目成员有4种重要的作用
1 .人力资源业务合作伙伴
2 .事业单位内部的运营管理专家
三.业务高层
4 .然后你
战略共创
对《需求采访》的答复
接受需求采访表单套件
所谓战略性的共同创造，就是参加者敞开心扉，在“顺势医疗”和“人获胜的日子”之间找到最佳的平衡，形成共识。
这样，共创前的需求调查是非常重要的。 常见的问题清单会列在我提供的「需求采访表格」中
例如，我采访一位高级经理时说，以前的战略共同创造过程是集中改善项目的列表和大会的分配，没有战略感，而且没有良好的着陆效果。
为什么落地不顺利，我追问他，在小组讨论时，大家都遵循谁出改善点谁负责落地的规则，所以没有人能给出明显重要的改善点。 做了很多事，不说不做。 我平时忙得像狗一样。 为什么让自己为难？
在战略共同创造之前，在实现心灵真正联系的同时，有必要进一步发挥参与的积极性。 然后，打开“心与心的联系”之门的管理层的动员产生了。
我们采取了“明确意思，邀请准备”的战术。 两周前在管理层例行会议上进行了需求调查的总结分析，揭示了这次的核心构想:将来认为比现状改善高的文化反省被指定为比运营管理高的共识超越责任。
“邀请准备”是指战略共创前所有参与者必须做作业，我们必须将所有参与者分成不同的组，各组分成战略共创相关的小课题，排除竖井思维，在决策层高度进行调查分析，在研讨会现场共享结果。 当然，组织发展顾问应提供相应的技术支持。
这样，宴会由战略共同组成的项目团队负责烹饪方法的开发，参加者负责烹饪，各部门负责职务，分别准备。
如何设计战略共创会的总体框架
回复“SWOT”
收到SWOT套件
不同的商业模式，不同的运营现状，不同的参与者，甚至不同的组织发展顾问，决定没有战略性的联合创办会。 但是，忽视那个宗教的是“认识形势，认识自己，共同看待，行动的约定”。
第一，认识形势。
第二，认识自己。
“SWOT”是一个非常有效的分析工具
我们首先把所有的参加者
“业务部门的内部管理者”和“与他们密切合作的外部管理者”
对各个事业单位进行“SWOT”的讨论，投稿双方的结果，反复讨论，排列事实，讲道理，最终形成确认版的“SWOT”的结果。
第三，共同看待。
当最接近事实的“SWOT”信息出现在大家面前时，唯一的区别就是如何理解这个事实
“失望”还是“鼓起勇气前进”？
我们分别连接S-O、S-T、W-O、W-T，描绘不同的战略路径，共同考虑未来三年的蓝图
第四，行动承诺。
“千里之行”是从脚下开始的。 为了激励未来三年的蓝图，我们有参考和动力在明年落地的行动约定。
请注意，这里的行动约定，必须符合“智能”的原则，才具有操作性。 上述“水槽会议”和“SWOT”的分析操作方法请参照文字版的工具介绍。
战略共创过程中的三种感应心法。
01
邀请参加者参加主题栏。
战略固然重要，但也不是管理层每天实行的话题。
最初，在现场配置很多“战略”要素，形成讨论战略性话题的状态。 在进入正题之前，花足够的时间向大家阅读“讲战略，我们应该讲什么”，进入商务话题，讲自己的战略内容。 给大家的建议是，引入话题的节奏非常重要，良好的开始是为下一次讨论铺平道路。
02
及时对与会者进行高质量的干预。
真正出产的战略共创会一定要有OD顾问现场的高质量介入。
不能正确判断讨论过程中发生的业务观点，但必须经常意识到团队讨论时的能量状态，如果有人选择沉默、犹豫重要话题或表示团队默契，OD顾问会很好地调整节奏，使团队能够在问题上立即有意识地进行调整 及时的高质量干预可以使参与者始终保持焦点关注的能源状态。
03
达到目标并推进。
没有可以轻松实现的战略。 特别是在战略路线明确的情况下，落地被实行，目标被承诺等“最后的公里”的动作变得非常具有挑战性。 此时，OD顾问必须维持高能源状态，坚持“SMART”等原则明确分解后的业务目标，越明确，越能得到共识。
三大心法负责维护每个人参与能力的研讨会的结果，每个研讨会都关注有效的开端，类似于文章中的“起承转合”。
如何与员工们达成共识
孙子兵法说:“上下与欲望者胜利。 ”最大限度地符合执行水平的步伐，是组织保障战略着陆的最大保障。
回到以往经历过的真实事例，我们正在推进发生在两个纬度的事情
首先是场景构筑，在工作场所以容易接受漫画版的海报公布和视频广播等形式，首先让全体员工感受到战略性的要点是什么，哪里有变化，员工是怎样参与的等，进行全面的交流，让员工“知道”重要的信息。
其次是各子业务部门的“战略受理研讨会”:设计构想与整体业务战略有共同点。 例如，共享策略生成的故事
分解必要的战略，采取部门一级的行动。 不同之处在于，每个部门都有不同的战略重点。 比如，质量管理团队更加关注质量战略的落地，生产部门更加关注产品的订货数量和工序等。
因此，各战略受理研讨会有不同的主题，同样需要不同的“内外利益相关者”更深入地共同讨论。 最终的目的是让员工将战略与自己的工作相结合
不仅仅是“知道”，还知道怎样努力“能”
总结一下，战略的共同创造和宣传、OD顾问的作用是非常重要的
深刻的业务陪伴给OD顾问，不仅仅是感应工具的堆积，还给与手感
OD顾问参与现场对话的质量可以将参与者关注到关键话题，推动有效的结果达成
后期落地和接受，OD顾问和项目团队的整体合作，直接关系到沟通质量的好坏。