本次领先:
关于组织人才的盘点，本文主要从五个方面展开
分享常见人才盘点失败的原因
什么时候适合开展人才盘点
什么是组织人才的盘点
挖掘人才盘点对组织的价值
人才盘点的总结与思考。
2019年7月推出的第7篇干货，共计3130字，读书时间为6分钟。
语句| Justin
资料来源|行走帆( ID:sailing-fan )
01
人才盘点失败的主要原因是共有的
人才盘点失败的原因主要有5个，下面逐一分析。
第一，高管、商务经理的支持不足。
在许多组织中，导致支持不足的主要矛盾是核心干部对人才盘点的目标和应用缺乏深入探讨和思考。 比如，为什么开展人才盘点，人才盘点对业务想达到什么样的目标？ 你打算如何使用盘点的结果？如何衡量这个目标是否实现？ 由于不清楚或没有时间思考，不会直接邀请人才盘点工作“虎头蛇尾”，讨论行动上的支持。
第二，没有形成统一的盘存语言。
最常见的现象是，业务管理者对未来组织需要的人的图像和高潜在标准的理解不一致，在评价时引起主观猜测，事实和事例不足，会发生选拔高潜在人才的“模糊”，人选错误，严重损害培养者的效果。
第三，人才盘点的初衷本末错开。
我在各种场合说，人才的盘点应该集中于人的发展，从发展的角度看人，以人为本，发挥人的潜力。 但是，一些组织在宣传和开展时开始崩溃，人才盘点员工淘汰项目，实施过程中，业务管理者开设了心理防御机制，更加难以得到员工实际有效的信息。
第四，人才流动与发展机制尚未形成。
许多盘点在人才盘点的物理运动上花费了很多精力，但人才盘点和业务没有深入化学分解(促进流动、发展、保留和关注、业务成功)。 同时，如果不形成人才流动和发展气氛，实际上很难有效支持HIPO对象能力的发展和潜力的挖掘，基本上就会以失败告终。
现在，我建议您关注“腾讯活水计划”。 这是331腾讯当时促进内部市场流动和发展的案例之一，当时微信事业部的2/3人数是通过活水计划流动和发展的。 有兴趣的人请看看。 也许有一个想法可以借鉴人才的流动和发展。
第五，后续发展行动计划，难以有效落地。
人才发展工作本身是一项长期工程，有些组织短期效应非常显着，希望通过人才盘点形成良性人才供应链。 初学者无疑是唯一没有做好人才发展的基本工作(发展沟通、指导、培养、目标设立和分解、跟踪评审等)。
正如人们常说的“通往成功的道路很多，失败的原因都是一样的”，后续的行动计划是试验某个组织是否有耐心，是否以人为中心的基本阈值。
02
什么时候适合开展人才盘点？
人才盘点工作很有价值，首先要判断环境和土壤是否适宜。 以下是各家开展人才盘点的环境要素，供参考
组织业务发展迅速，解决人才短缺、人才供应短缺问题，通过人才盘点发现高潜力，加快黑马增长。
组织应积极开展业务布局，进入新市场，谋求多元化发展，分析组织关键人才需求和现状供给，提高关键岗位人才储备水平。
组织正处于成熟期，内部人才池僵化，需要盘点促进人才合理流动和发展。
在此需要提醒盘点工作人员，与过去所钻的空洞相结合，只有有条件的输入是不够的，对核心管理者产生影响，开始盘点人才的“结束”是什么呢
面对业务现状和挑战，现在的人才能满足业务的发展吗？ 如果没有，满足未来业务发展的人才图像特征是什么？
为什么要进行人才盘点？ 你想在人才盘点上帮助你的业务是什么？ 盘点的结果你打算怎么用？
目前的机制、环境和条件能够实现吗？ 如果不是的话，盘点目标应该如何取舍？
如何建立人才流动与发展机制？ 有可能遇到什么样的障碍？ 如何解决？
03
什么是组织人才的盘点
回顾自己的HR职业生涯，系统的人才盘点项目我自己操作过两次，组织的人才盘点理念来源于我和上司的一次对话(以前就职的拜耳和GE )，这次对话的感动加深了我对组织盘点的好奇心和探索。
从人才盘点的角度更多地跟人说话，完整的系统盘点必须从组织盘点开始。 人离不开组织，组织人才的盘点与人才的盘点不同，强调组织的概念。 结合过去项目的经验，今天我们共同分享了组织人才盘点的思考方法。
对于组织盘点理念，个人理解主要有:
组织理念:提高组织活力，客观真实诊断组织现状，分析组织与业务战略一致性的差异，预先规划与组织战略一致的未来组织结构
人才理念:识别高潜力的人才。 通过统一组织管理语言，重点投资高潜力人才，使他们的能力按照公司战略发展方向和高潜力人才发展意愿快速增长
机制理念:建立人才流动、发展机制和氛围，促进人才健康合理流动，激发组织个人活力。
04
挖掘人才盘点对组织的价值
首先，在清点目标明确的前提下，盘点工作者需要思考盘点的应用是如何与业务目标实现化学分解的。 在此结合过去项目的经验总结，如何挖掘组织人才盘点和业务发展的化学价值。
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其次，业务管理员是盘点的主导和实施者，不要混淆主要角色和责任。 HR通过统一管理语言、盘点工具和方法，推进大胆建议的战略业务伙伴，提出洞察力问题，指导业务管理者思考组织和人的主题。
以下是本公司开展盘点的职责分担，供参考。
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最后，盘点工作的核心是召开公司级校准会议，校准会是重要的岗位、组织结构调整、人才评价校准过程。 这既能有效避免使用者的决策失误，鼓励合理的质疑，又能创造公平的环境和制度。 但成功的盘点会议使人才盘点项目工作倍增，在举行有效的盘点会议之前，必须先有明确的会议原则。
全局观:摆脱自己管辖的业务和职能，从整个组织的角度评价人才。
客观性:用事实和根据来评价(举出数据和例子)不是主观的猜测。
开放的心情:认真倾听别人的意见，有意见和想法的话，即使和主流的意见不同也一定会说。
达成协议:许多原则是不怕冲突，重要的是在冲突中升华，最后达成协议。
保密原则:严密保密讨论过程和盘点结果。
与过去主持的公司级盘点会议一起，分享过去讨论过的主题，供参考
回顾上次(年)人才盘点行动计划的完成情况
当前组织结构和2019年的组织协调计划是否合理，包括关键岗位责任、人员编制和空缺、组织效率和管理范围？
目前整个团队的组织能力优势和短板是什么？ 提起短板的建议是什么？
报告当前部门关键岗位人才储备状况、关键岗位接班人员的发展和准备程度，集体决定接班人员是否可以提拔到上级岗位进一步锻炼和培养。
部门内有哪些高潜在员工？ 他们的优势和应该发展的项目，下一个发展的建议是什么
什么样的潜力高的人才可以横向转移锻炼到其他部门？
部门内有什么问题？ 关于他们下一步的建议是什么？
未来部门缺少哪些人才？
05
人才盘点的总结与思考
以终生为首的“终生”很重要。 大多数人才盘点项目的失败是因为盘点目标不明确。 提议在人才盘点的化学分解上多花精力，让高管团队、业务管理者思考最终的“终结”是什么，为什么要用盘子，怎么用。
不要沉醉于盘点技术工具(九宫格/评价)，基本上影响业务管理者的思考。 作为HR，要有自信和勇气，提出洞察力问题，引导业务思维，发挥价值，不影响管理者，技术才能发挥作用。
业务经理是人才盘点的主导和实施者，主要作用和责任不能混淆，HR应指导推进统一的管理语言、盘点工具和方法。
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